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鞋企安踏:高速路上的竞争

信息来源:xiezi.biz  时间:2010-03-18  浏览次数:96

  【环球鞋网】中国公司能够在中国市场做到多好?这个看似荒诞的问题在体育用品市场被一再提出。李宁曾经努力过,这家中国品牌在本土市场曾一度超越耐克和阿迪达斯,至今仍然保持着中国市场占有率前三的位置。如今,轮到安踏。
  这家由创业者白手起家的公司,刚刚宣布其2009年净利润增长近4成,达到12.5亿人民币。除了亮丽的业绩外,这家公司的领导者正试图通过一系列努力如上市、大批挖人、疯狂赞助赛事、签约明星等,希望能够让这家公司从根本上发生改变:在自己专注的领域,用三到四年的时间成为中国本土品牌的第一。
  变化按天计算
  一位安踏员工骄傲地说,我们现在是什么情况?突然发现专业咨询公司给我们制定的五年战略已经跟不上了,第二年的战略现在就拿来用,五年后的战略第二年就要拿来用。
  他刚进入安踏一年半,所在的部门新入职员就多了十几个,人数翻了倍。这些新进入者多数是从2008年上市后开始聚拢到安踏,他们大多有光鲜的履历,或来自于对手、或者来自其他在管理、营销上值得称道的公司。耐克中国区一位中层曾在非官方场合下抱怨,公司负责某项营销活动的整个团队都被安踏挖走,甚至包括几名刚入职的大学生。能够让一名经过层层面试、最终进入耐克的大学生舍弃一流跨国公司而进入一家民营企业,可见诱惑非常。
  对于郑捷来说,诱惑远比物质来得深远。2008年奥运会之后,他正式加盟安踏成为这家公司的执行副总裁。之前,他的职业生涯都在大型外企度过,包括像宝洁、阿迪达斯这样的营销大佬,加入安踏一年前,他刚刚被提拔为锐步中国区总经理。来到安踏,他拥有前所未有的权力——操盘品牌的全局。
  丁世忠希望郑捷为安踏带来的改变是,用他所擅长的先进国际化经验改造企业管理模式;提升整个团队的素质和工作能力;建立能与世界一流体育用品公司匹敌的营销体系。
  2009年,迁址后第一年,安踏最大的变化是从晋江到厦门,营销体系与工厂彻底分割开来,整个公司的营销体系就此建立。
  原先的情况比较糟糕:品牌、商品、销售三大块基本是分割的,商品闭着眼睛设计,品牌的推广无法控制工厂的生产线和卖场的陈列。就在过去这一年中,这种情况得到很大改变。以当下为例,安踏已经设计好2011年第二季度品牌大的营销方向,在这个框架下生产环节也开始以此为主题做一些品类,销售方面开始考虑应该怎么样去陈列。这样的预见性周期保持在12个月到16个月之间。而在这之前,各个环节只能提前两个月才知道应该去做什么事情。
  在这一系列的变化中,郑捷给予丁世忠这样的评价:他是一个主导者,如果他自己不改变,别人无法改变这个企业。
  据说,一次开会,丁世忠提出一个观点,有人毫不顾忌地站起来反驳:“丁总,我觉得不是这样。原因是一……二……三……”丁世忠安静地听完发言,最后,还赞成了这位反对者的意见。目前,职业经理数量在安踏管理团队中已经占据了70%—80%,而流动率仅为2%左右。

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