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鞋行业供应链间如何共赢才能“赢”利

信息来源:xiezi.biz  时间:2009-11-12  浏览次数:94

  中国鞋网11月12日讯,共赢才能“赢”利

  在鞋行业中,厂家、品牌公司、渠道商,谁是“老大”、谁是“功臣”、谁养活谁的争议一直存在。有时候,生产厂家、品牌公司、代理商和零售商三者,嘴上不说,骨子里头却谁也不买谁的账。

  生产厂家会认为,没有我的好产品,你们就会“巧妇难为无米之炊”;品牌公司则认为,没有我的品牌,不靠我的招商找来客户,你生产的东西再好,也只怕是“酒香还愁巷子深”;而代理商、零售商则认为,产品是我卖掉的,市场是我打下的,没有我,哪有你们“吃香的,喝辣的”!

  从行业供应链的各环节看,同行们在观念上优势存在着三个明显的误区:

  其一,谁更重要

  商品供大于求,市场已进入消费者“挑三拣四”、“货比三家”的买房时代。直接面对市场和消费者的代理商、零售商的重要性随着市场供求关系的变化而日益突出。“从奴隶到将军”,昔日在厂家面前大气也不敢出的代理商、零售商们如今嗓门也大了,腰杆子也直了。

  殊不知,这种变化是“买方市场”到来的结果,并不完全是靠代理商、零售商自身的努力和实力换来的。在这种形势下,如果代理商、经销商不建立强大的销售网络,不获得最多最忠实的消费者,那么,你并没有竞争优势。与此同时,如果厂家的品牌不够“硬”,产品不够“牛”,即使你的销售网络再强大,代理商、零售商也难以维持下去。

  因此,供应链的各方应该是同一张嘴巴里的上、下两排牙齿,互相配合才能发挥作用,不存在谁比谁更重要的问题。

  其二,谁创造利润

  厂商和销售商是一个供应链上两个相互关联的环节。是厂商为销售商提供利润,还是销售商为厂商创造利润?是不是厂商利润多了,销售商利润就少了?按照这种“零和”逻辑,销售商要想增加利润,是不是就要不断地向上游厂商挤榨利润?厂商和销售商之间是不是剥削与被剥削的关系?

  事实上,这种现象和逻辑时有体现。销售商找尽借口向厂商要优惠、要支持。订货要优惠、要返利;开店要租金、要道具;提货要方丈、要铺货;季末要退货、要退钱;促销要补贴、要广告;培训要出钱、要出力……典型的“我的是我的,你的也是我的”思想。短期来看,这种“杀鸡取卵”的方式能立竿见影,捞到一些蝇头小利;但从长远来看,这是一种损人不利己、捡了芝麻丢了西瓜的商业思维。大利润究竟在哪里?

  首先,利润被同质化的产品所导致的恶性竞争给“折”掉了。你敢折八十我就敢折一百。东西都一样,消费者肯定挑便宜的买。折掉的可不就是利润?

  其次,低成本劳动力的生产优势,被物流成本、闭塞的信息成本“吃”掉了。追加速度慢,市场信息不畅通;市场流行什么,厂家不知道,今年的新品刚好是人家去年清仓甩卖的滞销鞋。看看我们的同行,一季下来正常价能卖掉几双鞋,赚的可都在仓库。库存是“老虎机”,专门“吃”利润。

  最后,品牌公司舍不得投资建设品牌,所以品牌不响;代理商、经销商舍不得投资建设渠道,所以渠道不通,消费者不爱,这些流失的才是真正的大利润。大家知道“不务正业”,光有鞋子有什么用?消费者最不缺的可不就是鞋子,怎么可能为你贡献利润?

  许多人认为“利润”是被厂家、被太贵的租金、被员工的工资、被广告和装修“吃”掉了,而事实上并非如此!

  其实,无论是销售商还是厂商,最终的利润一方面来自于消费者的规模,另一方面则来自于双方高效率成本的合作代理的竞争力。

  其三,是自营还是他营

  “终端为王”、“决胜终端”的口号一浪高过一浪,许多品牌公司纷纷取消代理商,到区域市场自建分公司、办事处、直营店。一时间,渠道扁平化成为行业的时尚。在利润率普遍低下的时候,为减少不必要的中间环节,渠道扁平化确实十分重要。但是,许多企业并没有因此得到好处,大部分是“赔了夫人又折兵”,费力不讨好!原因呢?

  首先,渠道扁平化的实质并不是要砍掉原来产业链中的某个环节,而是要优化、简化所有环节:是要拆除各个环节之间的壁垒,提高效率;是要在共享信息流、物流的前提下,最大限度地发挥各自的优势。而不是简单地取消代理商,自建分公司。

  其次,品牌公司普遍都是由生产型企业起家,在产品生产和技术方面是行家,对市场运作和零售管理则是外行,所谓“隔行如隔山”;加上初来乍到,缺乏社会关系和社会资源,除了用钱“砸”店面,不计成本的铺货,也就没有其他什么优势。“没有这金刚钻,就别揽这瓷器活”,要取代他人,先得想象自己有没有把握做得更好。

  最后,一个品牌只要在一个市场运作过,就必定留下“痕迹”,需要投入大量的人立、物力、财力和精力,还必须韬光养晦,才能“多年媳妇熬成婆”,哪有可能“立竿见影”。若是习惯了赚快钱,怎么熬得住这份寂寞!

  所以,应该学习中国共产党的“统战精神”,团结一切可以团结的力量。这才是新的市场环境下具有前瞻性的企业家应有的思维模式。

  陈伟文: 上海华东师范大学EMBA。上海飙马企业管理咨询有限公司总经理。

  曾历任香港永恩投资集团有限公司、永盟(香港)控股有限公司和上海百盈运动休闲用品有限公司的高级经理人职务,拥有“达芙妮”、“Nike”和“Adidas”等著名消费品品牌十三年的管理和经营实战经验。对消费品行业的经营管理现状和问题有透彻的了解;为众多知名的企业和大量的中小企业提供了许多独到有效的辅导。

  是产业危机还是经济危机?

  面对金融风暴,制造业的现状是什么?众多中小企业纷纷破产,制造业发展出现了瓶颈,其原因究竟是什么?面对现在的经济形势,中国制造型企业如何实现转型与升级?大变局时代,中国是否真的出现了经济危机?

  整体意义的生产、消费与经济危机

  新中国成立之初,满目疮痍,百废待兴,生产、生活资料严重短缺,整个市场几乎没有生产、没有分配、没有交换也没有消费,那时中国的处境,是“当之无愧的经济危机”。60年过去了,今时不同往日。现在中国经济出现了一些问题,我认为这只是中国制造业在转型升级过程中出现的混沌局面,或称“产业危机”。

  恐怖源于无知,不妨试着将当前存在的若干经济问题简单化。简化后的“经济活动”即指社会物质的生产、分配、交换和消费活动的统称。我认为,如果存在整体意义上的从生产到消费的系列活动,就不存在永久性经济危机。不管是生产大于消费,还是消费大于生产,经过市场杠杆的作用,分配和交换都将有序进行,市场会归于平稳,经济会趋于增长,人们的生活状态将有实质性的改善。

  中国是“产业危机”,不同于西方的“泡沫危机”

  微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默近日将当前的全球经济局面比喻为1837年、1873年和1929年的市场状况,在他看来,在美国爆发的“金融危机”已经演变成了西方世界的“经济危机”,而其罪魁祸首是“泡沫经济”。

  什么叫泡沫经济?根据《辞海》的解读,即虚拟资本过度增长,与之相关的交易持续膨胀,并日益脱离实物资本的增长和实业部门的成长。泡沫经济寓于金融投机,造成社会经济的虚假繁荣。在这种虚假的经济市场背后,没有实质性的生产,只有极少数投机者的不公平分配和个别人的疯狂敛财,这从根本上扰乱了经济活动的正常运行,最终酿成害人害己的“金融危机”。

  我认为,与西方世界不同,即便2008年没有爆发资本主义世界的“金融危机”,中国制造业迫切需要升级转型的“产业危机”也已经来临。2008年上半年,因为土地成本上升,能源、原材料价格上涨等系列问题,已经引发了中国制造业亟需转型升级的激烈探讨。

  大批中小企业倒闭,是必然加偶然的结果

  制造业转型升级,一些中小企业跟不上时代发展的要求,固步自封,倒闭既在情理之中也不可避免。除了这种必然的淘汰,我们还应看到一些偶然的、不可忽视的因素在中小企业的倒闭过程中起了催化的作用,即产业转型升级中“狮子吃老虎”的竞争态势,一些准狮子为了能够成为“吃掉老虎的狮子”,必然通过各种方法“吃掉”一批中小企业。

  “强强竞争”中因战略需要而“亏空”抢地盘、掠资源,这在不经意间使得中小企业的生存环境每况愈下。中小企业遇到困难后,总是想方设法将困难转嫁给员工,比如克扣工资、增加工时等,这使得人心涣散,人才流失,从而雪上加霜,导致病入膏肓,成不治之症。

  尽管中小企业腹背受敌,但在较长一段时间内不会消亡。首先,中小企业有其生长和发展的土壤,有符合其产品定位的目标消费群;再者,中小企业也吸收了大批优秀人才,只要充分挖掘潜力,就有生存、发展的希望。

  同时,很少有大企业能独撑门面,一家大企业往往会带动若干供应商、加盟商的联动发展。此外,“强强争斗”到一定时期总有一方支持不住而倒下,倒下去的大企业会留下一大片市场空白,这是中小企业发展的新机会。

  危机利于中国制造业转型、利于中国农村发展

  不管是国外的金融危机还是国内的产业危机,所谓“祸兮福所依”,正是这些危机,在优化中国资源、能源的消费结构,在促成中国制造业的转型升级,也在促使中国加快新农村建设。

  面对危机,中国制造业惟有从头到脚的细细规划,全面实施“科技创新”的发展战略,才能顺利完成产业转型和升级,突破产业发展瓶颈,走出产业发展困境。

  面对危机,中国制造业或将倒下一批企业,从眼下来看,是减少了就业机会,也减少了繁荣市场的活力因子,但这有利于优化资源配置,减少不必要的损耗和降低社会生产成本,更多优秀的制造业将择日而生,新的就业机会也将随之而来。

  面对危机,中国制造业将迫使一些农民工返乡,这些在城里呆了较长一段时间的农民工,或多或少会将一些先进的生产理念和经营思路带回家乡,在当地政府的引导和整合下,中国的新农村建设将进入新的发展阶段,中国的农村市场也将由此而被拓展和深挖,中国制造业也将从中获得新的发展机遇。

  王振滔: 1988年,王振滔以3万元起家,将一家家庭作坊发展成为中国最大的民营制鞋企业之一,企业主导品牌“奥康皮鞋”成为中国皮鞋行业的标志性品牌。

  中小鞋企的挑战与机遇

  
事物发展的内在规律往往惊人的相似,国家与国家、企业与企业、国家与企业之间,大抵尽皆如此。国家总理温家宝在2009新春佳节期间进行了轰动世界的欧洲“信心之旅”,所到之处,无论王公贵胄还是经济巨擘都列队欢迎,市井街巷也是人潮涌动。在这个危机四伏的时代,中国手握1.9万亿美元的外汇储备而成为世界经济关注的焦点,这样一个对于世界经济来说无异于危机重重的时代,愈来愈演变成中国崛起的百年机遇。

  鞋行业所遭遇到的问题大抵也是如此。历经1998以来“黄金十年”的快速发展,中国的鞋行业已经渡过了最艰难的起步阶段,成功地进入发展阶段。一大批高瞻远瞩的鞋品牌已经获得了初步的成功,实现了规模化、品牌化和规范化。另外一部分鞋企则因为方法不当,刚刚才解决了生存问题,正在尝试进入发展阶段之时,金融风暴带来的危机不啻给整个鞋行业当头泼了一盆冷水。由于受到发达国家消费锐减和国家保守的货币政策(国内居民的收入因此而间接受到严重影响)的双重打击,国内市场消费逐渐陷入低靡;更糟糕的是国内制鞋行业原本有接近1/2的产能是为出口而设的,受国际消费萎缩影响其中三成甚至一半的份额回流到国内市场,一时之间国内制鞋行业的竞争如火如荼,其剧烈程度可以从Nike、李宁、安踏等知名品牌纷纷调低销售折扣可见一斑。以安踏为例,2007年的平均销售折扣约为7.8折,而2008年则大幅下调为6.5折。为了守住既得市场,几乎所有的品牌都在不计成本的努力。然而,随着市场的成倍萎缩和供应的成倍增加,国内制鞋行业的总供给量不可逆转地达到了总需求量的2-3倍。毫无疑问,所有鞋企都不可避免的要遭受一场生死存亡的考验。

  这种状况之下,鞋企往往面临两种选择:一种是保守的经营政策收缩开支,缩短战线,调低指标,规避风险;而另一种是积极的经营政策扩大投入,发展团队,开拓市场,抢占资源。每一种选择都有其优劣、利弊,也都有其成功的可能性。对于大型鞋企来说,由于追加投入的边际效益呈现递减的规律,往往更适宜采取保守的经营策略,规避风险,保住胜利的果实;而对于那些此前错失发展良机的中小鞋企来说,这场危机其实蕴藏着一个绝佳的机会。

  金融危机来临之前,由于对未来过分的乐观而产生了集体恶性透支现象,鞋企特别是大型规模鞋企纷纷提高市场投入,为了获得更多的竞争优势,鞋企纷纷提高产品研发、人力资源、通路建设、扶持政策等投资力度,无形中大大抬升了竞争成本,每一个领域都呈现出成本猛增的畸形发展格局。??

  以最普通的品牌专卖店为例,一家位于一级城市二级商圈约100平方米的店铺,转让费从3万炒到15万,月店租从1万炒到3万,固定成本上升了数倍。成本的畸形上升将企业的积累消耗殆尽,危机之后,因为融资和对未来的不确定性,鞋企们终于开始对市场各个领域的投入进行缩减,令鞋企焦头烂额的成本压力也得到了一定程度的缓解。

  以最简单的人力成本为例,2008年7月之前一个普通的生产杂工月薪高达1500元之上,2008年底则大幅下调到800元,成本下降近45%,研发、传播、经营等各个环节的成本也同步下调。

  这一现象对于那些之前因为相对保守而没能在“黄金十年”中成长壮大的大多数中小鞋企来说,是一个百年难得的机遇。事物的发展充分体现了“福祸相依”的自然规律,诸多中小鞋企由于在前期没有过度透支未来的资源,手中相对而言还算宽裕,在行业危机来临之际,竞争成本下调之时,利用这些宝贵的现金资源,中小鞋企终于迎来了“扭转局势”的希望。在这一刻,中小鞋企可以用最低的成本顺势“接管”行业中最优质的资源(这些优势资源在市场兴旺时对中小鞋企不屑一顾,拒而远之,遭逢行业低靡,发展机会锐减,不得以开始放下身段,积极融入此前忽视的那些事业平台),譬如最优秀的人才团队、销售渠道、零售终端等。利用这些优势的资源,原本处于弱势的中小鞋企有望一日千里,在弱市之世以强势之姿攻城略地,建立品牌千秋功业,用最小的代价,获得最大的收益,实现品牌崛起的战略目标。

  张发松: 福建师范大学协和学院广告教研室副主任、Cnmkt六合神龙营销策划机构首席策划、资深营销策划人和广告创意人、创建“品牌根据地”营销理论和“5A创意法”、中国广告协会学术委员会委员、中国广告策划25人,中国年度100位优秀品牌专家、数家大专院校专业顾问与客座教授。

  金融危机对经销商有哪些冲击?

  虽然金融危机对国内消费者的实质性影响还没有最大程度地体现出来,但是,众多经销商老板的信心已经在很大程度上被撼动。金融危机对经销商究竟有哪些冲击?经销商又该如何应对?

  信心为重,切忌风声鹤唳

  首先要端正态度,积极看待这次金融危机,不要一有风吹草动,就惶惶不可终日。不仅自己要有信心,还要给下属或合作伙伴以信心,“问题出现,积极面对”、“把危机变成机会”、“方法总是比困难多”。在态度问题上,不但要严格要求自己,还得要求公司的高层,用积极正面的言行引导员工树立坚定的信心,形成理性看待,积极面对金融危机的良好风气。

  上游厂家、下游客户,分而治之

  我们要积极面对大环境,更要严谨地对待周边的小环境。在经销商周围,有上游厂家、下游客户,还有竞争对手,他们又怎么看待金融危机?又会采取哪些应对措施?这些应对措施又会对自己产生怎样的影响?这些都是经销商必须掌握的,以便时时调整相关的对接策略。面对上游的厂家,应该区别定位:哪些厂家可以作为战略性合作伙伴?哪些厂家只集中在商品层面?哪些厂家的合作,只是阶段性的市场策略而已?哪些厂家和商品不但没有给自己带来什么利润,甚至让自己出现亏损?总而言之,要算个商品和厂家的细账,做个划分,哪些商品和厂家可以保留,哪些需要控制,还有哪些需要砍掉。

  同时,在客户层面,经销商在观望厂家如何应对金融危机,经销商的下游客户也在观望经销商的应对措施。作为经销商,首先要做的工作就是将下游客户进行基本分类,例如分成消极应对型,积极主动型,观望型,茫然型,再采取有针对性的应对措施。

  对于消极应对型客户,千万别指望你能给他打气或是帮他树立信心,而应直接顺应这些消极客户的消极思路,降低与其合作的等级,收缩与其合作的范围;对积极主动型客户,则要进一步扩大与其合作的深度和广度;再有那种观望型,属于可教之材,但别用简单的语言劝说,而要用现实和样板来对其进行劝说和引导,即把与积极主动型客户的合作典范和实际收益,以直观可信的形式展现给这些处于观望状态的客户;至于那些茫然型客户,没太把金融危机当回事或是认为这与自己没关系,则要采取刺激性措施,让他们看到消极型客户的负面状况和积极型客户的正面状况,再由其选择走哪条路,积极应对还是消极回避,经销商据此再来应对。

  消费群体异动,商品结构跟着动

  商品结构应随消费群体的变动而调整,一般来说,我们可以简单的把消费群体分为三类:高、中、低。从数量上来看基本属于橄榄型,两头小中间大。经销商在设计商品结构时,主要是根据当地的消费群体状况对应进行设计。如今不景气的经济必然给这三类群体的消费习惯带来一定的影响。原本成橄榄状的高中低端三类消费群体,可能会变成金字塔状,低端数量变得最大,中端次之,高端最少。

  一般来说,高端消费群体受影响最小,尤其是在日常消费品领域,高端消费群体一般不会突然性的降低自己的生活品质,只是在对新商品的接受度方面会有所下降。对经销商来说,高端商品基本以稳住现有商品结构的策略为主,降低高端新商品的引进。

  变化最大的就是中端消费群体了,无论是信心层面还是实际购买力的影响,都会导致他们在商品的档次选择、购买频率等方面出现一定程度的下降,并且进一步增强对价格的敏感度。

  而低端消费群体,在短期内可能会出现消费群体数量放大的现象,因为会有部分中端消费群体跌落到低端消费群体中来。低端消费者在受到危机影响时,最直接的购买反应就是降低购买频率,同时希望能看到一些新商品的出现,以方便他们在有限的价格预算内有更大的选择余地。经销商在调整商品结构时,一方面需注意购买频率的下降问题,另一方面,需要考虑引进一些低价位的新商品。

  摸着石头过“农村市场”河

  最近政府正在大力扩大内需,结合农民工返乡潮,土地流转等因素,内需的提升将有较大占比在农村市场。农村市场(包括县乡镇市场)的整体购买力将得到较快的提升,经销商也可考虑介入分得一杯羹。在进入农村市场之前,经销商应对当地县乡镇村级市场进行专项考察,看看返乡民工潮给当地的农村市场带来了什么,土地流转及农业的小产业化又带来了什么,这些变化在消费上会有哪些体现,自己又有哪些商品可以对接这些消费的变化。同时,对农村市场的现有销售网点也进行一些接触,制定开发计划,增强自己在县乡镇级市场的分销网点,在一些消费力较好的农村市场,还可考虑成立直营机构。同时,这也是消化由于城市市场业绩下跌,而导致的富余人力物力的一个有效途径。

  潘文富:经销商问题研究者、森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理、上海森潘企业管理咨询有限公司总经理;从事商品经销行业十余年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,是目前经销商研究领域唯一具有经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历的研究者。建立有国内唯一的经销商研究课题库,研究课题多达四百余个,并保持持续增长。迄今为止,已发布经销商研究文章四百余万字,出版关于经销商研究的专著十余本。

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